NACHFOLGE

Übergabe und Übernahme, am liebsten mit beiden Seiten an einem Tisch.

Bei Übergabe und Nachfolge liegt das Problem selten in der Bewertung. Es liegt darin, dass zwei Menschen über Monate aneinander vorbeireden und keiner es ausspricht. Der Vater, der gehen will und nicht loslassen kann. Die Tochter, die nichts falsch machen will und deshalb nichts entscheidet. Der Mitarbeiter, der übernehmen soll und nicht weiß, wann er Chef ist. Verträge regeln die Form. Ob eine Übergabe hält, entscheidet sich davor.

Lass uns über Eure Nachfolge sprechen.

Du willst dein Unternehmen abgeben.

Vielleicht führst du deinen Betrieb seit zwanzig oder dreißig Jahren. Du hast ihn aufgebaut, durch gute und schlechte Jahre gebracht, und irgendwann kam der Gedanke, dass es Zeit wird. Vielleicht gibt es schon jemanden, der übernehmen könnte, vielleicht noch nicht. Und vielleicht merkst du, dass es dir schwerfällt, darüber zu sprechen, weil es um mehr geht als um Zahlen.

Ich begleite dich von der ersten Klärung an. Wir schauen zusammen, wo der Betrieb steht, was er wert ist und was ihn übergabefähig macht, in den Zahlen, in den Strukturen, im Team. Wir bereiten die Übergabe vor, Schritt für Schritt, in deinem Tempo. Und wir sprechen über das, was danach kommt: was du am ersten Montag tust, an dem du nicht mehr gebraucht wirst. Ich bleibe, bis die Übergabe hält, und ein Stück darüber hinaus.

Du willst ein Unternehmen übernehmen.

Vielleicht bist du auf der Suche und weißt noch nicht, welcher Betrieb es wird. Vielleicht liegt schon ein konkretes Angebot auf dem Tisch. Oder es ist der Betrieb deiner Eltern, und alle gehen davon aus, dass du übernimmst, nur du bist dir nicht sicher, ob du das willst und ob du es kannst.

Ich begleite dich von der Orientierung bis in den Alltag danach. Wir prüfen zusammen, ob der Betrieb trägt, wirtschaftlich, strukturell und für dich persönlich. Wir klären Zahlen, Finanzierung und Risiken, und wir sprechen über deine neue Rolle: wie du Verantwortung annimmst, wie du eine bestehende Geschichte mit eigener Haltung weiterführst, und wie das Team dich als Chefin oder Chef annimmt. Ich bleibe bis in die ersten Monate nach der Übernahme, weil sich dort entscheidet, ob es hält.

Eine Übergabe braucht Zeit

Wer glaubt, eine Übergabe sei mit zwei, drei Gesprächen und einer Unterschrift erledigt, hat noch keine erlebt. In der Regel dauert der Weg drei bis fünf Jahre. Nicht, weil die Zahlen so kompliziert wären. Sondern weil zwei Dinge Zeit brauchen, die sich nicht beschleunigen lassen: Loslassen und Vertrauen.

Loslassen ist kein Entschluss. Man kann sich vornehmen, den Betrieb abzugeben, und es ehrlich meinen, und trotzdem dauert es Monate, manchmal Jahre, bis der Kopf und der Rest des Menschen nachkommen. Wer dreißig Jahre lang jeden Morgen als Erster in der Halle war, hört damit nicht auf, weil ein Vertrag unterschrieben ist. Das ist keine Schwäche und kein böser Wille. Es ist der normale Verlauf, und wer ihn kennt, kann damit arbeiten, statt sich darüber zu ärgern.

Vertrauen ist der zweite Teil. Das Vertrauen des Übergebers, dass der Betrieb in guten Händen ist. Das Vertrauen der Übernehmerin, dass sie es kann, und dass man sie lässt. Das Vertrauen des Teams, dass es weitergeht. Und, wenn ich dazukomme, das Vertrauen von allen in eine dritte Person, die plötzlich am Tisch sitzt und Fragen stellt, die vorher niemand gestellt hat. Ich weiß, dass das viel verlangt ist. Deshalb sage ich am Anfang offen, was kommt: Es wird Gespräche geben, die für euch nicht angenehm sind, und für mich auch nicht. Es gibt gute Methoden, solche Gespräche zu führen, und ich kenne sie. Wichtiger ist aber, dass ich beide Seiten verstehe, den, der geht, und die, die kommt, und dass ich das nicht nur sage, sondern in jedem Gespräch zeige.

Dieser Weg hat ganz häufig fünf Phasen

Orientierung.
Am Anfang steht nicht die Entscheidung, sondern die Klarheit.
Ein Betrieb steht zur Übergabe, es gibt Interesse, erste Gespräche. Auf beiden Seiten wächst schnell das Gefühl, dass es passen könnte. Hier steigen viele zu früh in die nächsten Schritte ein. In dieser Phase geht es darum, ehrlich hinzuschauen: Warum jetzt? Was soll bleiben, was darf sich ändern? Und passt dieser Betrieb zu mir, oder passe ich mich gerade einer Gelegenheit an?
Verstehen.
Zahlen erzählen nie die ganze Geschichte.
Jetzt wird geprüft: Zahlen, Strukturen, Kundenbeziehungen, das Team. Wer übernimmt, verlässt sich leicht zu sehr auf die Zahlen. Wer übergibt, setzt Zusammenhänge voraus, die für andere unsichtbar sind. Ein echtes Bild entsteht erst, wenn beides zusammenkommt. Am Ende dieser Phase steht ein realistisches Bild, mit Stärken und Schwächen.
Gestalten.
Aus Klarheit werden Entscheidungen.
Kaufpreis, Vertrag, Aufteilung, ja. Aber auch: Wie sieht die Übergabe konkret aus? Welche Rolle hat die übergebende Person danach, und wo beginnt die volle Verantwortung der Übernehmerin? Wie lange dauert der Übergang? Zwei Vorstellungen von Zukunft treffen aufeinander, und beide sind berechtigt. Wenn sie nicht offen besprochen werden, entstehen Spannungen, die sich später kaum noch lösen lassen.
Übergeben.
Was geplant war, trifft auf den Alltag.
Die Übernehmerin übernimmt Schritt für Schritt Verantwortung, in konkreten Situationen. Der Übergeber ist noch da, kennt alles besser als jeder andere, und muss trotzdem loslassen. Das ist ein empfindliches Gleichgewicht: zu viel Zurückhaltung auf der einen Seite, zu viel Einfluss auf der anderen, und das Team merkt beides sofort. Hier zählt Klarheit im Handeln: Wer entscheidet was, und ab wann.
Ankommen.
Eine Übergabe zeigt sich nicht am Tag der Unterschrift, sondern in den Monaten danach.
Die neue Führung ist jetzt allein verantwortlich, alte Strukturen und Erwartungen wirken nach, der Betrieb findet zu einer neuen Form. Für die übergebende Seite verändert sich die Rolle grundlegend, und auch wenn der Schritt gewollt war, ist er selten leicht. Diese Phase wird am meisten unterschätzt, weil sie keine Meilensteine hat. In ihr entscheidet sich, ob es hält, und deshalb bin ich in dieser Zeit noch da.

Wenn es in der Familie bleibt
Eine Übergabe von den Eltern an das Kind ist eine Übergabe und noch etwas mehr. Auf der einen Seite die Erwartung, manchmal seit Jahren unausgesprochen, dass das Kind übernimmt. Auf der anderen Seite der Druck, diese Erwartung zu erfüllen und nicht zu scheitern, vor den Eltern und vor dem Team, das einen als Kind kennt. Dazu das Loslassen, das schwerer fällt, wenn man den Menschen jeden Sonntag am Tisch sieht. Und über allem die Tatsache, dass die Familie bleibt, egal, wie die Übergabe läuft. Ich kenne dieses Konstrukt aus vielen Betrieben, und ich nehme es ernst. Es ist der Grund, warum ich in Familienübergaben so früh wie möglich mit allen sprechen will, einzeln und zusammen.

Beide an einem Tisch

Übergeber und Übernehmer begleite ich am liebsten gemeinsam. Zwei Menschen, ein Tisch, dieselben Zahlen. Das lässt sich nicht immer einrichten. Wo es geht, spart es Monate, weil das Unausgesprochene ausgesprochen wird, solange es noch keinen Schaden angerichtet hat

WOHER ICH DAS WEISS?

30 12 7

Bei der Handwerkskammer habe ich als Unternehmensberaterin Betriebe durch Gründungen und Übergaben geführt. Heute unterrichte ich dort als Dozentin, unter anderem in der Meisterschule. Drei Fälle, die mich am meisten gelehrt haben.

30 · DACHDECKEREI · DIE TOCHTER ÜBERNIMMT

Als ich gerufen wurde, war die Übergabe auf dem Papier schon erledigt. Im Betrieb war sie es nicht: Das Team zog nicht mit, niemand redete miteinander, und die neue Chefin, von Haus aus Anwältin, wurde von dem Team nicht als Chefin gesehen. Wir haben Prozesse geordnet, Rollen geklärt und die Kommunikation neu aufgesetzt. Heute läuft der Betrieb, mit dem Team, das schon vorher da war.

12 · SCHREINEREI · DER SOHN ÜBERNIMMT

Der Vater wollte gehen und konnte nicht loslassen, weil er für sich noch keine neue Rolle hatte. Der Sohn wollte nichts gegen seinen Vater tun und traf deshalb keine Entscheidung. Erwartungen wurden aus Angst nicht ausgesprochen, auf beiden Seiten. Wir haben beides parallel gemacht: den Sohn aufs Führen vorbereitet und den Vater aufs Gehen, mit einer Vorstellung davon, wer er danach ist.

7 · HANDWERKSBETRIEB · EIN MITARBEITER ÜBERNIMMT

Früh dabei, mit klaren Zahlen: Unternehmenswert, Aufteilung, Finanzierung. Dann ein Zeitplan, wer wann welche Aufgabe übernimmt, wann sich der bisherige Chef zurückzieht und der neue mehr trägt. Das Team wurde mitgenommen, der Betrieb modernisiert. Nach außen wurde sichtbar: ein neuer Chef, dieselben Werte, die Geschichte geht weiter.